La importancia de los acuerdos
La confianza es el el corazón de toda relación. Podemos considerarla como una co-construcción y que no necesariamente es simétrica entre ambas partes. Un elemento indispensable de la confianza es la congruencia: que lo que se piensa, dice y hace sean si no iguales al menos compatibles. La parte observable y práctica de esa congruencia es la capacidad para establecer y cumplir acuerdos por lo que dedicaremos este artículo a establecer sus principios básicos.
Puede también considerarse al cumplimiento de acuerdos como un elemento clave en el liderazgo y la integración efectiva de equipos. Un equipo en el que no es posible contar con que las personas que lo integran sean capaces de cumplir aquello a lo que se comprometen difícilmente cumplirá sus objetivos en tiempo y forma, por lo que será difícilmente sostenible.
El acuerdo visto como un compromiso negociado
El seguimiento de acuerdos comenzará con una negociación previa: una de las partes necesita que se realice una serie de tareas o se cumpla un objetivo o meta, para lo que se lo pide a la otra quien a su vez puede aceptarlo o expresar la razón por la que no está de acuerdo en lo que se pide: tiempos, recursos, el resultado implicará un costo y afectará el resto de sus objetivos por poner algunos ejemplos. En este punto hay una recomendación clave: si en el acuerdo el líder habla más que el colaborador, no fue un acuerdo sino una instrucción.
El lograr que la persona se involucre en la definición de las tareas, metas y objetivos que se esperan de él, tendrá un impacto positivo en su motivación al logro.
En esta negociación podrá haber mayor o menor apertura a las ideas del colaborador. Si por ejemplo su nivel de competencia es menor, el diálogo será más directivo ya que el colaborador no domina lo que hay que hacer y se centrará más en tareas específicas.
Será en cualquiera de los casos importante dejar espacio para el acuerdo, ya que de esta forma el compromiso será mayor. Desde el funcionamiento de nuestra corteza pre-frontal existirá un mayor involucramiento en aquello de lo que soy parte y puedo identificar el valor que aporta.
Habrá casos en los que por la naturaleza de lo que se requiere haya poca posibilidad del consenso: se necesita que se haga y punto. En estos casos apoyaría hasta donde sea posible buscar que el colaborador comprenda lo que estas actividades suman, o hacer uso del capital relacional que se tenga con él.
Habrá ocasiones en las que lo que se tiene que hacer no está sujeto a negociación, el capital relacional que tenga como líder lo ayudará a que si no se compromete con la tarea lo haga con usted.
El capital relacional es como una cuenta de banco (en palabras de Stephen Covey), las acciones congruentes son depósitos mientras que este tipo de ‘acciones impuestas’ son retiros. Si hay suficientes depósitos la persona confiará y lo realizará por compromiso con usted como líder más que con la tarea.
Es posible que después de llegar a un acuerdo, en el día a día las cosas no ocurran como se esperaba, es una buena práctica que el colaborador sepa que puede levantar la mano si se da cuenta que no va a poder cumplir para buscar juntos la forma de sacarlo adelante o para renegociar.
Una regla útil del juego en esta posibilidad es que debe ser a tiempo, no sirve de nada hablar cinco minutos antes de la reunión en la que se espera que entregue los resultados.
Acuerdos Implícitos
Toda relación se basará en acuerdos que operarán como reglas del juego. Es probable que haya notado que un colaborador se comportará de manera diferente con dos líderes distintos, y en parte esto tendrá que ver con los acuerdos implícitos.
Para comprenderlo piense en un líder que en la mayoría de los casos se muestra flexible con las fechas de entrega: “si no hay alguna consecuencia inminente puedo permitir que se entregue después, al final como líder hay que ser flexibles”.
El problema es cómo transmitirle al colaborador cuándo sí debe entregar a tiempo, siendo que ya estableció la regla de que no pasa nada si entrega un poco después. Suena sencillo: se le dice que es importante. En la práctica no funciona así en todos los casos, dominando el “se vale entregar tarde”.
Un acuerdo implícito se forma por la costumbre y es una creencia basada en la forma en la que nos hemos comportado y lo que hemos permitido o no en la relación, en el ejemplo anterior se acepta entregar fuera de la fecha pactada o romper los compromisos.
Un acuerdo implícito es una creencia que se forma por costumbre (desde la experiencia), y como tal influirá en la conducta y resultados.
Desde luego los acuerdos implícitos influirán en el comportamiento más que determinarlo, y habrá personas que con decirles “esto debes entregarlo este día sin falta” lo comprendan y hagan.
En cualquiera de los casos a la hora de llegar a un acuerdo explícito como resultado de la negociación de la que se habló en al sub-tema anterior, será importante considerar que también influirán en el resultado los acuerdos implícitos que se hayan establecido.
Un modelo del acuerdo
Un principio que debe tomar en cuenta: aquello que no se haya definido de forma explícita, en algún momento se hará de manera implícita y no siempre jugará a nuestro favor. Es por esto que es importante establecer con cada uno de nuestros colaboradores las “reglas del juego” que guiarán la relación.
Desde la matriz de influencia esta definición explícita de la forma en la que se espera trabajar evitará que se formen creencias no funcionales como resultado de la experiencia y el comportamiento se base en un acuerdo consciente entre ambos.
Cada colaborador será diferente y por tanto las reglas de relación establecidas podrán serlo también.
Será prudente entonces ante un colaborador nuevo tener un formato genérico e ir evolucionándolo por acuerdo y con base a lo que se vaya co-creando. No pierda de vista que no es una imposición sino una co-construcción de las reglas que regirán su día a día en lo general, plantearlo de esta manera sumará puntos a su cuenta relacional.
Regresemos a la negociación en la que pretendemos que un colaborador realice alguna tarea o cumpla con algo, una vez que ambas partes hayan llegado a un acuerdo sobre lo que se requiere será importante asegurar la claridad sobre lo que los dos esperan, cómo lo esperan y cuándo lo esperan.
La forma en la que se escribe lo anterior no es casual, se habla en plural: lo que los dos esperan. Considere primero que no es una relación unidireccional: yo pido usted realiza. Por las razones antes mencionadas es una negociación y un acuerdo en la que ambos esperamos algo en mayor o menor grado.
Será importante evaluar si los acuerdos se cumplieron, y retroalimentarnos sobre cómo funcionaron las cosas con el fin de aprender de la experiencia para futuras ocasiones. El proceso por el que se asegura al cumplimiento de acuerdos puede verse entonces como una espiral en la que cada interacción construirá de forma progresiva la relacional con el colaborador.